薪酬绩效体系从广义上理解：个人、团队或公司的业绩与薪酬之间的明确联系，薪酬随着个人、团队和企业业绩的变化而灵活变化。
薪酬绩效体系狭义的理解：员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为与绩效的相应变化而变化，因为员工的业绩与行为能够在很大程度上受到自己的控制，因此，员工可以控制自己的薪酬总量水平，从而达到对员工薪酬绩效进行调控的目的。
薪酬绩效体系搭建
薪酬绩效体系包括“功绩工资”、“一次性奖金”和“个人特殊表现奖”三种较为常见的形式。在具体的薪酬绩效管理实践中可以从以下几个方面入手。
1、人力成本控制到位
人力成本总量是人力资源管理者和老总关心的问题。一般来说，人力成本随着企业销售额的增加而增加，人力成本率相对固定。如何确定成本率？一种方法是参考过去的数据，把前几年的薪酬发放总量和销售额总量进行算术平均得出成本率。另一种方法是通过市场调查确定每个职位的市场价格，再乘以相应的分数系数，再除以销售量，得到相应的成本率。
例如，当实际支付的工资总额低于预算的80%时，公司可以将差额存入蓄水池，以备将来使用。为保证职工基本生活水平，可适当给予政策补贴。同时，补贴金额计入薪酬支付金额，以后偿还。实际支付的工资高于预算120%的，差额从下一年度工资总额中扣除。人力资源部在年底制定年终奖金发放计划，调整薪酬总额计划，确定实际发放的差额，根据未来收益预测确定薪酬调整计划。
当然，在做这项工作之前，首先要确定企业的薪酬战略类型，是领先型、滞后型、跟随型还是混合型据观察，大多数企业的薪酬策略是混合的，针对不同的岗位序列，如管理序列和技术序列薪酬水平要侧重，其次是操作序列和管理序列，意在增加对核心人才的激励。一句话，越是基层岗位，薪酬越要和劳动力市场接轨；越是高层岗位，薪酬越要与产品市场接轨。人力成本核算和控制到位是实施薪酬改革的前提。
2、梳理岗位，规范职能
在企业薪酬改革之前，有必要对岗位描述进行梳理，因为它将是岗位评价的主要依据。当然，它基本上不用于工作评估过程，这与我们选择的评分人员有很大关系。他们主要来自重点岗位，对企业所有岗位的工作都比较熟悉和有经验。不过，这并不是不梳理职位说明书的原因，大多数公司认为自己的职位说明书写得不错，，也仅仅是“写”得不错。
岗位说明书的内容往往与岗位的实际工作情况相差很大，原因如下：
一是认为岗位说明书是门面功夫，长时间没有修改，与实际情况产生偏差。
二是岗位说明书由在岗人员填写，部门领导签字，主管审批。当有岗位变动和新员工来岗时，他们的能力会有所不同，领导会调整部门的分工，导致原来的岗位说明书与实际情况不符。
三是岗位说明书写得好，领导也签了字，但和部门领导的岗位理想分工有出入，原因都指向人与岗位的匹配程度。
采用三级职能分解法，明确部门职能与岗位分工过程，保持部门职能与岗位职责的一致性，明确岗位在部门各岗位团队合作中的作用。通过这种方式，部门管理者可以实现部门职能落地，使每个岗位的员工都能理解他们在每项工作中应该满足的最低要求。
3、岗位评估和价值体现
岗位价值评估决不是一次性的，当企业组织结构调整，部门职能和岗位职责发生变化，可能产生新的岗位时，需要对相关岗位进行评价。当然，人力资源管理者应该将职位价值与同一类别、同一级别的其他职位进行比较和评估，并在排名表中相应职位中插入内容。然而，这种操作要求人力资源管理者非常熟悉岗位价值评估技术，具有较高的职业道德，保持公平和科学。
岗位评估结果建立的体系往往需要与职业发展相关，不能简单地按职级-岗位-部门来划分，还要加入职级—任职资格—职类、职种。后者能有效地规划各类人才，界定不同任职资格等级薪酬的宽带空间。通过这种方式，我们可以将各类人员的资质水平与管理岗位进行比较，使内部权益得到全面平衡。
4、外部调查和薪酬定位
企业在进行薪酬体系设计时，理论上必须进行外部薪酬调查。但现实情况是，有的企业甚至进行了外部薪酬调查，也很难结果因此而使用，因为很多企业的经济效益不是很好，薪酬总额很难提高，只能解决内部分配公平、外部竞争的问题，在人才外流和优秀人才难以吸引的情况下，除非领导特批，而代价是“猎杀”一些人才。因此，从内部薪酬公平的角度出发，考虑外部最低工资标准，制定相对合理的差别化结构，确保薪酬总额的可控性。
可以设计多少薪资级别？没有硬性规定，薪资档案的数量与公司的薪资政策有关。例如，每年可以容忍最大的薪资调整，员工在级别、知识和技能水平上的平均工作年限，以及每年的薪资调整次数工资表往往是奇数，中间工资表是外部薪酬调查选取的相关数据，根据不同层次采用的薪酬策略确定。例如，可以选择外部薪资调查数据的50%、75%和90%不同薪级表中间的薪资数据可以根据实际情况选择，不做任何处理；也可以根据内部对不同级别之间薪资差距的意见进行平滑或调整降低差异水平、扩大差异幅度是可能的，但这只是基于企业的不同假设。
在我的客户中，大部分想进行薪酬改革的企业都处于经营困难中，要做好人力资源管理，特别是人才培养，很难安顿下来。原因可能是领导对人力资源管理的偏见，领导层重视市场、研发和生产等部门的经常出现，但许多国外知名企业都对企业战略合作伙伴的人力资源管理职能进行了本地化进入比其他功能定位更高的位置，因为企业战略实施、品牌推广、市场争夺离不开人才。宝洁公司只有一项人力资源政策，“保持活力”。这意味着人力资源工作应该围绕着保持员工每天的高绩效展开。在企业考虑如何更好地生存的同时，国外一些知名企业也在考虑如何保证员工的高绩效产出和竞争优势。
5、薪酬结构合理，加强激励
薪酬水平只对员工起到健康的作用，合理的薪酬结构可以对员工产生更大的激励作用，多少钱离刺激多少钱还差得远，但这并不意味着领导可以画出没有底线的馅饼，画出的馅饼不能及时兑现不能满足饥饿感。
在薪酬结构方面，我认为应该与员工的能力、表现和责任相联系。绝大多数企业原有的薪酬制度是不可否认的虽然“先破后立”可以体现改革的力度，但企业可能并不愿意接受。
首先，你否定了它们的价值。
其次，重建新价值观是一个艰苦的过程。
最后，操作不顺畅，需要磨合期。
因此，计划不仅要体现岗位的价值、贡献价值，还要体现个人的价值，包括申诉能力、工龄、学历等，重点体现过去员工的价值，包括员工的忠诚度、知识等，它是由“工龄工资+岗位工资+绩效工资”构成的薪酬结构，体现了对学历、能力、责任、绩效的认可。
一般来说，各种工资在标准岗位工资中所占的比例会根据岗位序列的不同而有所不同。市场营销人员和运营人员绩效工资所占比例较高，管理人员和行政人员绩效工资所占比例较低。由于前者的绩效很容易在短时间内显现出来，应及时进行激励；后者的工作绩效评价很难量化，所以要根据企业整体绩效进行年终奖激励。
6、职级体现价值，形成员工职业发展通道
如何有效设计不同类别、不同职业的发展路径，减少“独木桥”现象，充分挖掘人力资源潜力，是人力资源管理者一直在思考的问题。即使你没有得到提升，你也可以根据你的能力和表现得到加薪同时，要理清职业等级与管理等级的对应关系。
比如，技术人员可以集中精力进行技术研究，提高自己的专业水平，不谋求过渡到管理岗位。根据行业差异，企业的岗位大致可分为管理、行政、营销、营销服务、生产、技术、经营等岗位。
7、人员和岗位匹配
根据外部薪酬水平、岗位评价结果和内部薪酬政策，设计企业的薪酬积分表。这之后，人岗要匹配，一些重要岗位可以采取竞争上岗的手段重新洗牌。调整原来的工资水平，即使同一岗位，员工在工作中由于经验、业绩、能力不同，差距也合理一种方法是设计一套模型，根据员工的资历、学历、职称、相关技能和资质、绩效考核等因素确定员工的具体薪酬计划，另一种方法是高低分。
当新员工来到公司时，管理者应该明白每个人都是不同的，都有自己的价值他们必须在岗位上发挥应有的作用，因为岗位的目的是实现组织的使命。此外，员工不仅需要金钱，更需要成就感和认同感，这才是平台。当员工的使用价值不断增加和稳定时，其市场价值自然会得到市场的认可。此时，企业很可能面临员工跳槽的风险，企业需要在加薪、晋升、情感文化等方面下功夫，让员工留下来，发挥自己的作用。
有没有办法让他们满意，即使薪酬不是市场上最高的。我认为，一种可能是让他们觉得可以在这里创业，给他们一个成长的平台。例如，它为员工提供了开疆扩土的机会，挑战更困难项目和管理更大团队的机会。
激励的力量不仅限于薪酬，它只是让员工安心的一种手段。真正让员工迸发出活力和热情的，是立功的成就感、关键时刻的使命感、责任感的上升感和被公众看好的荣誉感。只有及时适当的激励，权且认为是利用人性的弱点，实现企业的未来。
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