随着我国产业结构升级，在价值产业链条上，技术、创新、研发的需求随之凸显。各类带有研究性质的企业对此类人员的需求也随之猛增。但随之而来的问题产生了：目前国内市场上技术研发型人才匮乏，人才来源基本上由高等学府的硕士、博士毕业生构成。而恰恰是这类人才，由于毕业即进入企业，缺少这社会的历练培养，对所学的知识如何与市场对接，如何应用，如何转变为市场价值完全不得其法。企业HR经理、领导层更是一头雾水。
一位研究院的HR经理和我抱怨说：“给研发员培训也不知道还要培训什么，他们都已经是博士了，给他们培训的人学历还没他们高，怎么办?可是他们就是研究不出来东西，怎么办?”我想这或许是大多数研究型企业HR经理的困扰之处吧。
解决这个问题其实很简单，即，破局有道：
一、我们需要思考这样一个问题：人的能力。
设想一下大海中的冰山，你所能看到的是海面之上部分，但海面之下有什么你是不知道的。这恰好可以比作人的能力。将人的能力分为两层：表象能力和潜在能力。表象能力即你所能看到的冰山之上，相应的就是潜在能力。
对于潜在能力，属于个体的自我认知、价值取向、个体特质等素质层面能力，该特质能力的塑造并非一朝一夕可以完成。最好的途径就是HR经理建立一套规范的招聘录用或人才甄别标准，对该部分能力进行判断，录用复合要求的人才。
表象能力则是HR经理需要下力气才能完成的能力培养工作。
二、如何培养研发类人员的能力?
在找到解决办法之前，我们需要明确的知道研发员需要具备哪些能力，即能力是如何界定的?
(一)界定能力
能力是在工作中提炼出来的。这个岗位应当承担哪些工作任务，工作任务对完成有什么样的质量标准，从这个方面去思考，就不难找到岗位能力要求。
打个比方说，岗位任务中有一项是“科研项目立项”。对应的，我们需要完成项目调研、可行性研究、立项报告编写、立项申报一系列动作。每一项动作都需要具备相应的工作技能才能完成。
项目调研——市场调研方法、情报获得等;
可行性研究——市场经济知识、产业发展趋势研究方法、财务与经济分析、数理分析等;
立项报告编写——立项报告书编写能力;
立项申报——立项规范、人际协调能力、汇报演绎能力等。
(二)能力归类
根据组织需要，结合企业用语习惯或分类标准设定能力分类;或结合行业通用类别设定能力分类。
基本可将能力概况为通用能力、核心能力、复合能力和专业能力。
通用能力：指有关基本专业知识、基本专业素养、沟通技巧、人际能力、人内能力、执行力等等;项目领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于各研究所、多研发领域、多个岗位角色，但不同岗位的重要程度、精通程度和侧重点则有所不同。
核心能力：指为完成某项任务项目或工作所需具备的“关键能力”，其决定性源于“组织文化和战略需求”，决定着该项任务达成质量的高低和绩效。
复合能力：指完成研究工作所需具备的能力结构在两种以上能力要求的。如，组织协调能力(报告形成能力、行业研究能力)，即，要求岗位人员在该能力下具有沟通能力，还要求岗位人员具有领导能能力。
专业能力：指研发过程中某个特定角色(岗位)和工作所需要的特殊的、专有的、已被外部普遍定义了其专业化属性的技能和能力，通常情况下，专业能力大多是针对具体岗位来定义的。
依照能力标准及能力分类，建立符合企业实际需求的《能力库》。
三、研发员能力现状评价
(一)评价标准设定
建立了《能力库》后，需要将各能力分级设定评定标准。以研发员岗位《能力库》为依据来设计能力等级标准和评价标准，将各能力维度项下技能设定为4级，1级能力为最低，4级能力为最高。
(二)评价分值设定
依照评分习惯与方便性，可选择满分百分制或千分制。依照各能力对企业重要程度设定不同权重。
(三)评价方法
在评价方法上，可选择：上级评价、上级与个人评价相结合两种评价方法。并依照各部门需要，对得分结果进行不同级别的统计分析。
分析出的数据应至少包括：
标准能力与个体能力现状的差异分析;个体各类别能力现状分析;标准能力与组织能力现状的差异分析;评价部门能力现状分析;组织能力现状分析;并由此建立《组织能力档案》及《个体能力档案》，以便于日后对能力发展情况的跟踪管理。
四、建立研发类人才学习路径图
在设计学习路径图之初，企业首先需要明确对研发类型人才的培养模式。即研发类型人才的发展方向是如何规划设定的。不同的发展方向上，对能力有着不同的强弱要求。
(一)先决条件
首先，企业要明确自身未来发展对人才的需求以及现有人才能力发展的目标和规划。
其次，建立人才梯队和人才库，将人才培养工作纳入常态化管理，并导入在库人才培养的淘汰机制。
第三，组织对人才的需求，以及人才培养目标要充分与被培养者个人的职业发展意愿和兴趣相结合。
(二)学习路径图设计
以职业发展规划为指引，通过学习路径图充分调动组织、团队、岗位、个人多方面的培训资源和学习方式，提升组织学习能力。
(三)人才培养模式设计
人才成长上主要有内/外职业生涯培养两种模式。内部主要依靠人才成才的典型经历，外部主要通过各种培训快速培养成才。
1、典型(最优)成长路径(外职业生涯培养维度)
提炼“人才”典型成长经历，结合实际，优化成最优成长路径，并以成长路径为指导的潜力人才培养体系。
特质——人才成长规律的外在显性体现。
2、“T-ACT”培养模式(内职业生涯培养维度)
以培训(Trainning)、短期活动(Short Activity)、导师辅导(Coaching)、任务分配(Task assignment)、为核心人才选培养流程体系。
此模式下，针对不同研发职级，设计相应的培养标准。每一职级将完成必修的培训课程、活动、任务，并达到考核标准，方可晋升下一研发职级，参与下一研发职级的培养。
特质——核心人才素质提升的内在隐形规律，有效支撑外职业生涯发展。
(四)人才职业趋向选择标准
研发类人才职业趋向选择评价标准：
内在因素判断：研发员根据个人价值观、理想、成就动机及兴趣爱好，对未来发展路线进行系统性分析，确定个人发展意愿与目标。
能力水平判断：依照研发员能力评价标准，及自身判断，对个人能力优劣势、工作经验与相关工作岗位同事进行比对分析，评价个人能力发展可能性，确定个人适合发展方向。
外部机会判断：通过对外部组织环境、社会环境、经济环境和政治环境分析，判断外部挑战与机遇，确定发展机会。
通过对个人意愿、能力水平及外部机会的比对分析，客观的得出研发与个人职业发展趋向。
五、建立研发类人才学习课程库
1、课程设置策略
将对研发类人才能力现状评价结果对标能力标准要求，之间的能力差距即为研发员在能力提升上所需要接受的培训，由此，针对性进行研发员培训课程设置。
2、培训来源设计
培训可分为组织行为的培训和个体行为的培训。
组织行为培训主要为由HR部门组织开展的各类课程学习、任务分配/参与/主导，行业论坛、参观访问等组织行为活动。
个体行为培训主要为自我学习。一般有个体自主学习意识为主导。公司层面可针对工作任务、绩效、能力要求，定期为个体设计自主学习课程建议或书籍推荐。
六、明确人才培养机制
企业人才培养机制的成果落地需要组织层面在六大机制上建立健全：
甄选机制：导入对研发类人才通用能力与专业能力水平评价，在招聘环节，对研发员录用质量进行把控。
培育机制：依照研发类人才学习地图、各级别研发类人才“育人”机制，结合《课程库》要求，组织开展对研发与的能力培养。
评价机制：包括对研发类人才各次培训后培训考核、岗位级别晋升能力评价、工作绩效评价。
任用机制：依照对研发与培训、能力水平及工作绩效的评价，结合研发类人才“分化”机制，组织开展研发类人才的岗位任用、留用(暂停晋升)、岗位调整工作。
淘汰机制：明确淘汰原则、淘汰标准、淘汰方式。
激励机制：导入工作绩效薪酬、项目奖惩，工作机会、岗位晋升、精神鼓励、批评等方式，建立健全研发类人才的激励机制。
