中国经济快速发展的背景下，是什么因素造就了一大批优秀的企业?又是什么因素淘汰了一大批曾经优秀的企业?究其原因有两点，一方面是彼此战略的选择不同，另一方面是对战略实现的控制程度的高低!战略是决定企业能否持续发展的的关键，如何进行战略突破是每位企业领导者面临的一项最重要的任务。
目前，相当一批优秀企业出现了某种程度的停滞，比如海尔在质疑中徘徊，联想在连续增长迟缓后宣布收缩业务，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，这对于那些成长型企业来说，更是无比的艰难。
从市场竞争激烈的“炮火”中，突围的途径就是“战略突破”。企业发展到一定的规模、积聚相当的资源、积累一定的经验后，应该抓住时机乘机进行产业战略突破。这就提出了一个如何把握战略转型和突破的时机问题。何时突破的问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题。
因为企业进行战略突破的动因是成长中的烦恼，但是有烦恼不等于就可以突破，突破是把握战略机会的课题，是企业的需求、内部条件和外部机会三者的一个完美的协同过程。突破必须具备内部条件，还有外部条件，也就是突破的机遇，你想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，你突破才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。
古人打仗讲究“天时地利人和”。企业战略突破，也讲究时机，一般可以从如下八种情况把握：
一、现有的产业或商业模式已经不适合企业发展
例如，那些配套协作的工厂，给其他公司供应零部件，这样的产业或商业模式严重制约企业发展壮大的步伐。企业老板不甘于一直从事这样的角色，希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展，有的自己办起了产品制造业务，浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。
二、现有的竞争环境过于恶劣，需要寻找新的生存途径
竞争太恶劣，很多竞争者集中在这个产业，企业要生存，就必须进行战略突破。比如我国已经出现钢铁、焦碳、纺织、水泥、煤炭等行业的产能过剩，企业就要寻求产业转型;又比如早几年国内很多彩电企业感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。当然，在这里并不是鼓励彩电企业盲目这么做。
三、现有的产业出现巨大风险，不突破就会“覆没”
某公司是曾经进入了新的产业领域，有9大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考、资源的准备和管控的把握，最后9个子公司都出现很大的经营风险，这个时候如果企业家不明智，不愿意突破，舍不得扬弃，没有“壮士断臂”的勇气，就很容易导致“全军覆没”!
该公司领导人以战略家的魄力，毅然对对这些子公司进行了全面核算，进行企业重组突破，非常敏锐果断进行调整，促使企业得以健康快速的发展。
四、现有产业市场容量有限，需要寻求扩展新的产业平台
某公司是做机械仪表起家的，整个产业的容量非常有限。迫于企业生存压力，该公司宣布进入“二次创业”阶段，提出了新的的愿景使命，规划了到2018年达到100亿营业规模的战略目标，并提出了“从传统企业向现代企业转变，从传统产业向高新技术产业转变，从带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司转变”的实现路径，这就是典型的摆脱原有产业市场容量束缚的突破创举。该公司大规模、有节奏地寻求扩展新的产业平台，如今的核心业务医药产业就是这样突破发展起来。
五、现行的管控体制与模式严重束缚发展
管理体制与模式对企业发展影响很大。一般企业会经历三个阶段，刚刚开始比较单一的业务结构时，是实行直线管理式，组织简单、人员精简，管理者直接控制各种企业经营业务和管理事项。
第二阶段，发展到一定的时候，企业业务范围增加了，行业跨度加大了，管理层也增加了，规模也扩大了，靠一个或一组管理者已经无法控制企业的整体运行了，就要进入到战略管理模式，需要设立管控型总部了，总部重点抓产业战略方向、企业文化、管控模式了，实行分层级的职能分配管理，不能管理公司的具体经营事务。
第三阶段，企业发展到立体多元化的时候，企业的治理与管控模式又必须要进行调整了，需要对各类产业平台在集团中的角色地位进行清晰的分类，有的是战略发展平台，有的是培育平台，有的是财务性投资平台，这个阶段应该把产业平台当作投资来分门别类管理，我们看一个企业的时候不是看生产和销售，而是看他的战略价值贡献、投资回报率和经营风险，这时候是经营企业而不是经营产品。
六、企业内部管理混乱：明争暗斗、新老难融
企业内部明争暗斗、新老难融，是企业管理的难题。企业初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠诚的，但是，当企业发展到一定规模、一定的阶段，需要更大更好的发展的时候，往往会发现“老功臣”的思想力、知识面、能力已经越来越不适合企业发展的需要了，怎么办?
这时候，企业必须突破用人观念，引进优秀的职业经理人，形成“新老融合”人才结构。这一个问题上，有一家公司做得很好，他们把对人才的需求分成两大类，一类是企业新产业、新业务扩展中需要的经营者，由于是新进入的产业和业务，用原有的人肯定出现“外行管理内行”问题，因此他们对这类岗位通过严格“能力素质评估”，大胆而心细地使用“空降兵”;而对那些营运控制性的纵向管控高级管理岗位，则更多地起用在公司有多年工作经历、认同企业核心文化价值观、具有专业线技能的“内部专家”。这种人才结构，保障了企业经营业绩达成与有效风险管控。
七、政策出现调整，企业需要突破转型
由于国际形势、政府政策的调整引起了产业进入低迷期，比如说国家对房地产业的这一轮宏观调控，企业就要考虑是不是要控制对房地产的投入，要考虑是否实施对该行业的收缩战略，而抓紧寻求新产业的进入或过渡。再如确定要淘汰小煤矿、小火电、小高炉等工艺、装备和产品，企业就需要敏感突破转型。
八、原有产业经营进入成熟期，多平台管理经验
企业完成了资本的原始积累，原有产业经营进入成熟期，手里还有许多资金、资源，也积累了丰富的多平台管理经验，就可以抓住机会寻求新的突破点。这方面例子很多，如某集团公司原先是做饮料，规模做大以后就介入医药产业，某集团做牛奶做大了之后，转而去投资运输业。
如上这些时机都是突破的时机，但这些时机只是外部机会，只有跟企业需求和内在条件结合一起才可以实现有效的突破。战略突破的时机，关键点是：抓住机遇，统一内部认识，乘机寻求突破。
