自戴维尤里奇教授提出人力资源转型过程中HR 部门组织架构再设计的三角模型后，Human Resources Business Partner(简称HRBP)作为人力资源管理领域的时髦词汇，在中国日益流行。HRBP具有怎样的价值，为何会受到越来越多的大企业欢迎?HRBP有怎样的类型?其工作内容是怎样的，如何开展工作?HRBP在哪些企业取得了成功?HRBP具有怎样的适用性?一个成功的HRBP应如何修炼?本文谨在此与各位同行做一简单探讨。
一、HRBP的定义和起源
HRBP即人力资源业务伙伴。业务自然指企业的各个业务单元(企业中有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。)所涉及的业务，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的HR管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP还要在业务单元和整个企业的人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元根据自身实际状况和需要，建立一个高效、适用但又不完全脱离于整体人力资源体系的管理模式。
HRBP的兴起，源于“HR对组织的价值何在”的争议。从HR的发展历史来看，HR脱胎于工业经济时代行政事务性工作的处理，直至演变为战略性HR管理，期间经历过三个阶段。但无论HR如何定义各个阶段，不变的事实是除了日常选、育、用、留等“肉眼可见”的事务性活动外，HR的更深层次的价值，是融化于企业各级管理者的日常活动中的，即“人力资源管理不是HR部的事，而是各级主管的事”。这一HR从业人员100%认可的观点，导致了“HR对组织的价值何在”的争议从未停息。支持者(更多是HR从业人员)大力鼓吹要建立最强大的人力资源部来驱动组织运行，而反对者(更多是业务部门的管理者)则扬言应该“炸掉人力资源部”。究其根本，在于这样的说法纠缠于“用人不好是HR部的责任，还是各级主管的责任”，直接造成了HR部与各级直线经理的对立，一方面给要“炸掉人力资源部”的人授以“推卸责任”的口实，另一方面在现实中确实显得无力和苍白。
诚然，如位列《财富》杂志 2001 年度管理大师之首的戴维尤里奇教授所说，“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任”，但实际上，在传统的HR职能的架构下，HR部往往不能深入到各个业务单元的具体业务中，对业务单元的支持和帮助很难直接、及时响应，而各级各级管理者忙于业务的开展，对人员管理缺乏技巧(尤其是对新生代的管理)，往往不能直接感觉到HR部的支持和帮助，因而双方隔阂日深。
HRBP可以有效地解决这一矛盾。戴维尤里奇教授提出了HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，演变成为今天在大型企业中流行的三角模型，如下图所示：
尤里奇教授指出，HR 部门应当像企业一样运营，HR应该要找到自己的客户，并满足客户的需求。因而，在新的HR组织架构中，HR由HRBP(HR Business Partner，人力资源合作伙伴)、COE(Center of Expert，领域专家中心)和SSC(Shared Service Center，共享服务中心)三部分组成，其中HRBP扮演的就是挖掘和满足业务部门需求的角色，定位于各级管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以促使业务更好地开展。
简而言之，HRBP的角色，将HR 部与业务部门从“谁来承担责任”，转变为聚焦在“HR应如何配合直线经理做好人员管理”。HRBP的工作使得HR从业者与业务结合的更加紧密，HR的工作也变得更加具有主动性，从而更容易获得业务部门的认同。
二、HRBP的工作内容、类型和工作方式
1、HRBP的职责
从HRBP的工作职责而言，主要包括三点：
1)战略合作伙伴(Strategic Partner)。HRBP是负责满足部门/区域/业务模块/国家战略需求的合作伙伴,其职责主要表现在及时调整人力资源的战略，以应对外界变化;根据服务对象的关键业绩目标(Key Performance Index，简称KPI)、短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等方面来确定其人员需求，包括新人员配备、继任者计划以及人员发展规划等，为这些业绩目标的实现提供人力资源方面的支持。
2)咨询顾问和建议者(Consultant and Advisor)。包括对于专业领域如人力规划、招聘面试流程、人才保留等方面给予业务经理相应的建议和咨询;对各种紧急事件和投诉进行处理;对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
3)协调员(Coordinator)。使用业务知识，在业务单元内部推行公司人力资源的制度、流程或者方案。当组织对人力资源制度或者规划进行调整时，代表业务单元提出诉求。总的来说，就是需要完成上传下达和双向沟通的任务。
综合而言，HRBP承担着以下八项职能：(1)从HR视角出发参与业务部门管理工作;(2)与COE(人力资源专家)和SSC(共享服务中心)合作，提供有效地HR解决方案;(3)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;(4)协调员工关系，调查培训需求;(5)制订并执行业务部门HR年度工作计划;(6)运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;(7)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;(8)支持企业文化变革并参与变革行动;(9)建立所在业务部门的人力资源管理体系。
2、HRBP的类型
目前市场上HRBP的职位大部分是以上三个职责的组合，根据三个部分在HRBP日常工作中所占的比例，一般HRBP可以分为三类：战略HRBP、HRBP经理和事务性HRBP。按照所服务的业务单元的规模、人员多元化程度、人员职位高低和职能复杂程度，选用的HRBP必然不同,如下表所示。
项目战略HRBPHRBP(经理级)事务性HRBP
服务对象规模· 大规模业务单元
· 多个业务单元
· 区域范围中等规模业务单元
· 2-3个业务单元单一业务单元
人员多元化程度· 多元化程度高
· 高职位级别· 多元化中等
· 中等职位级别多元化程度相对较低
服务对象职能复杂职能集合2-3种职能集合单一职能
3、HRBP的工作方式
在业务单元里工作的HRBP，目前大致有三种汇报关系：
1)直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
2)直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
3)双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。
简单比较来看，第一类汇报线有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性;第二种汇报线形式可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视;第三种方式其实更多的平衡了前两种形式的优缺点，但考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现。从数量而言，目前大企业中采用第三种方式的最多，约占半数以上的比例。
不管哪种模式，都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。为确保HRBP能够发挥核心价值，避免沦为业务单元的“事务员”，大部分企业对HRBP提供了事务性工作共享服务的支持，即HRBP被直接派驻到业务部门，以处理HR相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予HRBP充分自主权，使其为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案，真正成为业务部门的“合作伙伴”和“内部专家”。
HRBP的诞生，改变了传统的HR对企业的价值贡献方式，在越来越多的大企业中得到了推广和应用。上篇仅对HRBP的产生背景、原因、类型和工作方式进行简要介绍，下篇将对HRBP的实践应用案例、局限性与HRBP的能力要求继续进行介绍，期待下期再见。
文/周小杰 (高级顾问)
