株洲时代新材料科技股份有限公司(以下简称“时代新材”)始建于1984年，前身为原铁道部株洲电力机车研究所橡胶试验室，现为中国中车股份有限公司一级子公司，是一家A股上市企业。下设株洲时代电气绝缘有限责任公司、株洲时代工程塑料制品有限责任公司等五家控股子公司。建立了集新材料基础研究和新技术工程化应用研究于一体的国家认定企业技术中心，拥有新材料、系统结构领域博士后科研工作站。公司拥有各类工程技术人员170多人，其中博士5人，硕士研究生27人，并建有国内领先水平的现代化生产基地，年产各类弹性元件200多万件，年生产产值达4亿元。
受组织设计习惯(本级公司职能部门设置与母公司的部门设置尽量保持一致)的影响，时代新材现行组织体系在“管控模式、角色分配、权责界定、职能规划”等方面的“科学性、系统性和有效性”不足，工作效率提升的优化空间大，岗位负荷度测评和岗位价值评估困难大。随着跨国并购进程加快、企业快速扩张，HR管理的新挑战、新问题和新需求层出不穷，国际化扩张导致对总部职能部门衍生出许多新的管理需求，而且，这些新的业务需求对总部职能部门的专业化能力提出了更高要求，导致总部职能部门人岗不匹配现象日益突出。
通过组织体系优化设计，规范岗位工作标准、额定绩效标准和工作量标准，夯实组织效能提升、工作负荷度测评和绩效考核的基础依据。梳理总部与各业务中心的角色定位与职能划分，理顺各自职能界面，进而明确各岗位标准工作任务、标准工作量(标准工作时间)和工作成果交付标准(“交付物、交付质量要求、交付时效要求、工作支撑要求”)，将原有定性描述转化为定量考评，从而提升管理的可测量性程度，为总部各职能部门岗位定编提供充分的依据。并据此为额定工作任务的绩效管理、绩效指标提取提供了科学的量化依据;。
通过规范总部对下属业务单元的差异化管控模式，提升组织运行效率。根据组织使命和企业价值链特征，将职能管理规范为“决策、管理、建设、服务和投资管理”等，将业务单元划分为“产、供、销”序列(按照供应链角色管理)，在差异化管控机制下，为时代新材的管理体系、制度体系、流程体系、权责界面、风控标准等主要管理领域的优化提供科学的基础依据。
基于优员增效模型，通过导入人均劳效提升目标，倒逼总部职能管理不断改进;通过导入PDCA循环机制，促进总部管理效能可持续性提升。
图1：中略咨询人均劳效指标作用模型
时代新材在本次人力资源管理咨询项目中，获得如下价值：
通过本次人力资源管理项目，摸清了时代新材当前影响“组织管理效能”的系统性问题和客观性障碍，并准确定义影响管理效率的具体问题。通过对各职能部门进行组织优化、管理改善，定岗定编和优员增效，在所部HR管控目标导向下，结合公司国际化战略发展需求，明确了时代新材总部各职能部门的“岗位设置与人员配置标准(红线)”，给出了职能部门提高管理价值，提升运营效率的指导方案，为后续“倒逼形成业务流程持续优化、员工绩效与技能提升、部门岗效合并、项目矩阵式人才培养”等管理改善计划提供了科学的依据。
