长期以来，传统的人力资源管理模式束缚着企业的进步和员工的成长。随着现代企业的不断发展，企业人力资源必须重新进行管理转型，以配合企业的战略发展需要。企业建立基于战略发展的人力资源管理模式，确保组织与企业的战略方向协调一致，不断管理创新，通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现，从而优化人才生态环境。
那么，企业如何在新的经济环境中实现HR管理的战略转型?HR如何实现自身的转型而成为企业发展的战略合作伙伴?如何推行HR的管理创新?这些问题是本文探讨的重点。
一、单体公司与集团公司在HR管理模式选择上的差别
随着公司的不断扩张发展，越来越多的公司在管控层面的需求逐渐凸显。管控权限不明确，模糊，会让母公司与子公司在业务管理上出现混乱。可能会出现该报的没报，不该批的批了，该做的事情没做或没做到位，不该做的事情越级做了或者违规做了。诸如此类这些，都是由于管控层面的制度、流程、体系缺失，给企业经营活动造成了或大或小的经营风险，甚至是法律纠纷。
作为集团公司来说，此时公司需要的是一个切实可行的集团管控体系。对于单体公司来说，需要的是一个权责明确的管理体系。而不管是作为集团公司来讲，还是作为单体公司来看，都离不开“管控”。
而HR管控模式的建立，首先需要的是定位：HR管理模式定位，即HR角色定位。HR在角色存在三种功能角色：
1.人力资源专业知识中心：致力于制定薪酬，培训，人才管理等方面的政策，项目，及解决方案。
2.人力资源业务伙伴：连结业务需求与人力资源服务之间的纽带，为企业决策层和高管提供人力资源管理方面的分析和决策依据。
3.人力资源共享服务中心：采用标准化，集中化的方式高效地管理繁琐的人力资源事务性工作，如发放工资，福利，等等。
在HR管理模式的选择上，单体公司与集团公司会存在差别。在模式选择上，单体公司更倾向于选择专业知识中心和业务伙伴。而集团公司则会在上述三种功能角色上均具备。
在具体HR管理模式的选择上，则需要依据企业自身情况进行考虑。一般来讲，HR管理模式的选择受到：集团管控模式定位、企业管理成熟度、HR队伍专业素质水平、HR管理成熟度的限制。而集团管控模式又首先决定了HR的管控模式要求。
二、HR管控模式选择的依据和标准
根据集团总部对下属企业用人权的集、分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将集团管控模式分为三种管控模式，即：战略管控型、财务管控型和操作管控型，分别对应集权的不同程度，根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。不同的管控模式同时也对不同的HR管理模式提出了要求。
在集团管控模式确定后，参照集团的管控要求，提出HR 管控模式要求。决定HR管控的模式之前，还需要明确HR的管理要求。即：该层级HR部门需要在组织体系中承担着怎样的战略地位和效能要求，在该层级处，HR部门需要完成哪些事情，达到什么标准。这也就是HR的管理价值和HR的效能价值。这两个价值将决定着HR部门在集团管控模式中，主要受控于那种模式之下。
HR管控模式的最终确定，受到HR专业人员的素质水平和HR管理完善程度的限制。在集团管控的不同模式下，对应着确定相应的HR管控模式。具体如下图：
三、各种HR管理模式的优缺点分析
1、操作管控型
操作管控型下，总部HR部门不仅需要完成对HR政策、体系的建设，同时还要完成下属二级，乃至三级/或最后一级别的HR部门的HR业务操作管理。
这就要求对总部HR部门的人员专业素质提出了较高的要求，及总部HR部门组织组织职能健全、人员数量要求多。对下属企业的HR部门人员则更多的是事务执行与处理，交予总部审批。
操作管控型对于企业对公司总部战略地位高、HR部门队伍专业素质水平低的企业比较适用。
2、战略管控型
战略管控型下，总部HR部门负责完成对HR政策、体系的建设，充分对下授权，明确下属企业在总部HR政策、体系框架范围内，有充分的管理权限。
这种管控模式对下属企业的HR队伍素质提出了较高的要求，同时弱化了总部对下的管理，提高了下属企业的独立性。
战略管控型对于HR部门队伍专业素质水平高的企业比较适用。
3、财务管控型
财务管控型下，总部HR部门负责完成对HR政策、体系的建设，制定明确的财务管理权限，总部HR部门除了上述工作外，对下属企业的工资总额、人员编制、核心人员任命、HR费用预算进行直管。
四、如何推行HR管控理念创新
1、服务模式创新：HRBP服务模式
随着HRBP服务模式的兴起，更多的集团公司倾向于建立此种模式将操作性的HR事务集中处理。HRBP的最大优势在于：集中力量办事、节约人力成本、提高工作效率。且可解放下属企业在操作型事务上的时间与成本，更好的将资源运用于更有价值的事务中去。
2、理念创新：关注HR价值提升
所谓的HR价值提升，即HR的管理价值提升和HR的效能价值提升。过去的HR管理更多的是关注操作层面的管理，在绩效考核指标的设置上更多的是关注完成了哪些事情，是否做错了该项事情，缺乏对结果层面的价值评估：如HR成本、招聘成本、人均产出此类指标。而正是由于缺乏对“HR价值”层面的关注，导致HR管理者在工作中，常常感到无法完成组织交付的工作任务，无法支撑企业战略目标，各部门满意度不高等困扰。
而只有从对“HR价值”层面的关注，才能真正的做到支撑企业战略目标要求，从量化指标上提高各部门对HR工作的满意度，进而提升HR部门在企业运营活动中的战略地位。
3、管理创新：从管理到管控，从管控到差异化管控
各层级HR部门各司其职：各层级HR部门做自己该做的事情，承担该承担的责任。从母公司到下属公司，在HR权责划分上，依照不同的战略地位，享有不同的事权、财权。
在HR管控模式的设计上，从统一HR管控标准到针对不同下属企业特点，选择不同的HR管控模式。在HR管控模式确定下，又可在HR职能管控设计上，对HR的不同职能，根据母公司的关注重点，对重点关注的采取操作型管控，对边缘价值职能的或者不需要集中操作处理的采取财务管控或者战略管控。
当前，许多企业正处于发展的战略转型期。特别是大型国有企业，尽管下属企业和员工数量较多，但是，受国企传统用工管理体制和历史遗留问题影响，很多国企尚未建立起与企业战略规划相匹配、能够有效支撑企业战略实现的现代人力资源管理体系，人力资源质量和结构难以形成对战略的有力支撑。在一定意义上，这是当前约束集团战略目标达成的主要瓶颈之一。
因此，处于战略转型期的企业，亟需根据企业转型的新要求和外部市场化境的新变化，解决发展所遇到的顶层问题和深层次矛盾，选择与创新HR管理模式，建立与战略匹配的HR管理机制，构建可持续发展的HR能力。
