目前，国有企业体制的主要弊端体现在五个方面：1)政府干预太多，尤其地方政府对地方性国有企业，行政干预太多;2)自行运转机制不灵活，人均劳效水平低，非经营性成本占比较高，盈利空间小;3)现代企业法人治理结构不健全。决策风险、经营风险和管控风险高居不下;4)充分市场化使多数国有企业所处的行业竞争与市场竞争越发激烈，而内部的收入分配与核心团队的激励机制效果却远未到位;5)创新动力与创新能力差。
国企改革已经进行了近三十年，但必须承认，目前大多数国有企业仍然未能建立现代意义上的有效的企业制度，即便建立了规章制度，其形式远大于内容。也就是说，相比民营企业和外资企业，国有企业无论是其运行方式还是管理体制，其实都更像是一个行政机构，而不是一家商业组织。由于一些国有企业原有的传统经营管理模式没有得到根本改变，机制不活，不能适应市场经济的客观要求，以至多数经营效益不好，普遍亏损，生产经营陷入困境。
这种沉疴并不可怕，可怕的是许多国有企业高管，将其笼而统之的归纳为“体制障碍”而选择接受，而非勇敢正视和积极变革。解决这一难题的根本出路在于“导入自上而下的有效的绩效考核制度”，使赖政之人不能赖，混迹之人无处混。
破解这一难题，首先，需要国有资产管理部门扭转观念，针对国有企业应到班子建立起科学的、有效的、及时的考核评价体系，问责体系，监督体系，彻底堵死国企高管的退路。当然，这属于政府部门思考的问题，不在我们讨论的范畴内。其次，应立足现代企业运营管理体系和机制，通过企业改革和管理创新，激活企业内部各层级的“创造力和创新力”，使内部生产力得到更彻底的解放和更充分的发挥。只有这样才能真正激活人心和引入市场竞争，彻底扭转人浮于事的困局，划小核心单元便是一种积极的管理创新和尝试。
一、国有企业推行“划小核算单元”的背景和动因
划小核算单位,是针对过去大企业内部管理权限过于集中的弊端提出来的。划小核算单元是为了便于实行分级分权管理,既在整体上保证企业经济活动的统一性,又在局部上调动各二级单位生产经营的积极性。
但国有企业背负着传统的体制机制带来的巨大转型包袱，尤其是冗员带来的巨大的人力成本负担，其在建构和推行“划小核算单元”时面临着比其他企业更多的问题和挑战。因此，国有企业应在充分借鉴学习其他企业先进经验的基础上，从实际出发，努力克服自身固有的局限。
首先，我们分析国有企业“划小核算单元”的背景和动因。
(一)外部直接动因
国有企业“划小核算单元”，进行改革创新的一个直接动因，来自国内外市场激烈竞争，内部非生产成本持续攀升，而产品利润率快速下滑，所引发的生存压力和带来的经营挑战。
当前，国有企业由于国家宏观经济结构调整和经济增长速度放缓，国内市场增量在急剧锐减，而国际市场却难以走得出去，产能过剩已成普遍现象;这使得市场需求空间受到挤压、行业竞争更加激烈，特别是一些涉足冶金、轻工、机械等行业的国有企业，直接带来了五大压力：生产成本上升压力、产品价格下滑压力、市场空间和利润空间萎缩压力、内部成本攀升压力、资金链条紧张压力。面对外部市场压力，国有企业求生存谋发展的愿望异常急迫，不仅需要外接市场内挖潜力，更必须调整企业内部原有的管理模式和经营模式。在这一方面，企业规模越大、发展历史越久，其面临的困难就越大，改革的难度就越大。
(二)外部深层原因
从深层次看，国有企业“划小核算单元”，进行改革创新，有其内在的根本原因，有其客观必然性。国有企业要在新的时代浪潮下保持持续快速发展势头，这种改革创新或早或迟，也不可避免。外部深层原因体现在：体制改革的市场化;对外开放的全球化;发展方式的集约化。
我国国有企业是在计划经济历史条件下产生和发展起来的，习惯于传统的计划经济，面对集约化、市场化和全球化的时代浪潮，必须从根本上改革创新原有的管理模式和经营模式。否则，企业将比可避免的丧失经营活力、创新能力和核心竞争力，而受困于企业内部的体制和现实。
(三)内部持续动力
国有企业“划小核算单元”，进行改革创新，企业内部动因更是起主要作用。企业的持续探索与创新，不断积累、集聚，从量变到质变，最后新模式自然而然地迸发出来。
因此，国有企业推行“划小核算单元”其，实是改革发展新形势客观要求的产物，更是持续推进企业管理逻辑演进的必然，是企业已有基础工作的继续、延伸和发展，是企业内在动力与外在压力有机统一、内外结合的结果。
二、“划小核算单元”机制的主要内涵
“划小核算单元”的核心是：模拟法人，快速联动，应对市场，应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个主体的责任压力，激发企业内部活力;在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。显著特点是：模拟法人层层激发活力，快速联动环环应对市场
(一)构建模拟法人运行机制，激发内部活力
模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核为手段，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。
内部模拟法人运行机制的主要内容：
一是模拟法人。企业内部非法人主体实行模拟法人运行，全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品(劳务)市场化“买卖”和企业最终产品都由贸易部门按订单“买断”，使模拟法人的各个层次经济主体都成为利润中心。
二是层层传递。通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。
三是价值管理。从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，更是价值增值指标。
四是责权匹配。内部经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，模拟法人在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。
模拟法人运行机制的主要特点：
一是以赋权配责为动力。把日常生产运营的决策权赋予一线员工，用目标考核细化责任中心的管理控制，用法人行为激发全员的主人翁精神，最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。
二是以提高效益为中心。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节，在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，更关注产品的市场销售和利润增加，从而达到效益的最大化。
三是以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过工序货币化和单价透明化，实现个人收入多少由自己的行为结果来决定。
(二)构建快速联动反应机制，传递外部压力
快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。
(三)完善基础管理系统工程，保障可持续发展的创新动力。
基础管理是一切管理模式的基石。基础管理系统工程主要包括经营预算、动态监控、评价考核和收入分配等四个体系。
经营预算体系主要是生产经营推行全面预算管理，重点是预先确定营销、成本和利润控制目标，层层分解下达到工序，预算责任的落实横向到边、纵向到底、全面到位，并制定出具体落实措施。
动态监控体系是对企业生产经营各个环节直到各个工序的实际运行情况进行实时跟踪，动态监测。当出现与预算目标值有较大偏离时，及时分析和查找原因，排除问题，对系统进行动态调节与控制。
评价考核体系，按照预算目标和规定标准，对生产经营各个环节的运行结果特别是效率情况进行评价，对其经营业绩进行考核。
收入分配体系，即收入分配严格与经营业绩挂钩，根据考核结果，确定和兑现员工薪酬收入。
同时，经营业绩也与企业干部奖惩特别是与干部任免、职务升降相挂钩，不唯学历、不唯资历。
三、划小核算单元与传统管理的主要区别
要了解国有企业为什么通过“划小核算单元”就能破解国有企业体制沉疴，就必须从认知“划小核算单元”与传统管理的五大区别开始：
(一)由“管理理念”向“经营理念”的转变
传统企业管理的逻辑假定来自“从战略到组织，从组织到运营，从运营到绩效”的基本逻辑，那么，在这一逻辑下，组织内部越低层级的绩效单元(经营单元和工作单元)更多承担的是“执行责任”，因此，现代企业管理体系中的“组织设计、职能规划、权责体系、汇报体系、薪酬体系和绩效体系”更多的在强化对底层单元的“管理理念”。而划小核算单元，则，赋予了底层绩效单元的“经营使命”，他们不仅需要兼顾系统和宏观，不仅要执行好规范和标准，更重要的他们需要对本绩效单元的最终经营成果“产量、质量、成本、利润”负责。
(二)从“单位核算”向“单元核算”的转变
传统企业内部的核算，尤其是复杂性企业组织，总部往往是以“独立核算单位或事业部门”为核算单位，来核算该二级单位的经营结果，至于该二级单位内部的各绩效单元如何核算，大多数国有企业既缺乏科学的核算标准，又缺乏系统的核算办法，尤其是受工业布局影响较大的上下游核算单位之间，总部往往无法科学的、准确的、及时的核算出其经营成本，更不用说对绩效单元的核算。
而划小核算单元，恰恰是将以单位为基准的经营核算，下沉到、缩小到以绩效单元为基准的单元核算。如，将原来以分子公司、分厂、事业部为核算基准，划小到各分厂、事业部内部的“工段、班组，甚至是具体的台机”这样的绩效单元，以便能清晰、准确、客观、及时的评估其经济运营质量。
(三)从“吃大锅饭”向“端小锅吃饭”的转变
正是由于划小核算单元将“核算单位”分解成了“核算单元”，才使得原来组织中的“低效益、低效率、高成本单元”在经济性核算与评估方面变得更直接、更清晰、更及时，甚至是无处藏身。这使得各绩效单元的绩效贡献和成本责任变得一目了然，使原有的“吃大锅饭习惯”变成吃多吃少，吃坏吃好更多的要取决于自己的小锅饭，即，端小锅吃饭。划小核算单元的这一优势，恰恰是传统的基于平衡计分卡的KPI考核体系无法取代的。
(四)从“要员工干”向“员工要干”的转变
当划小核算单元将组织绩效化小为工作单元绩效评价的时候，使内部“分配机制和激励机制”与工作单元绩效挂钩时，内部管理将产生组织发展所需要的逆转——从要员工干到员工要干，这是传统管理理念和体系长期以来难以解决的老大难问题。
(五)从“过程管理”向“确责赋权”的转变
传统企业管理的基本假定受一百多年来激励理论的争论所影响，因此，为了提高劳动效率，保障工作质量，提高执行率，才逐步导入了“规范化、流程化和标准化”管理，不可否认这种管理理念的确为现代企业的发展带来了突飞猛进的增长，但是，却严重的约束了“绩效单元一线员工的主动性、创造性和灵活性”。科学严谨的过程管理，其科学性和有效性无法回避其滞后性和灵活性。因此，划小核算单元，就是以规范管理为基础，以经营结果为导向，最大限度的赋予绩效单元一线员工经营责任和自主权。
四、如何通过划小核算单元破解国企体制的沉疴
如何通过划小核算单元破解国企体制的沉疴，首先，需要国有资产管理部门扭转观念，针对国有企业应到班子建立起科学的、有效的、及时的考核评价体系，问责体系，监督体系。其次，应立足现代企业运营管理体系和机制，通过企业改革和管理创新，激活企业内部各层级的“创造力和创新力”，使内部生产力得到更彻底的解放和更充分的发挥。
其具体实施方法，体现在如下几点：
(一)深化成本、利润及薪酬的核算考评
1.创新核算体系，确保整体成本最优、效益最佳
一是层层分解成本利润指标。每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到内部各个单位，形成各个单位(产品)预算目标成本和工序利润。
二是确定各工序利润目标。根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，推行工序间中间产品买断制，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。
三是确定各工序成本控制目标。采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。工序成本目标是动态的，且定期进行调整。
2.完善评价考核体系，最大程度激发员工活力
首先，确立新的评价考核原则。一是以效益为中心，突出利润、成本评价与考核，并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。二是收入向利润贡献大的工序倾斜，控制亏损工序工资额度，同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。三是以利润最大化为最高目标。当公司利润提高时，工资适当增加，公司利润降低时，工资适度降低。四是改季度评价考核为月度评价考核。五是突出考核奖惩的重点对象。集团公司需要根据经理层在年度工作会上与二级企业签订的责任书对领导班子进行考核
其次，完善三个层面的考核评价标准。一是完善主体生产单位的评价考核标准。生产单位的评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用。二是完善各产品单元内部评价考核标准。根据各产品成本、各产品利润和费用目标计划，各分公司内部进行了层层分解，以产品效益为中心修订经济责任制，及时进行原材料和品种结构的调整，确保各产品利润、公司利润的完成。
第三，建立“划小核算单元”的评价考核。企业专门设立负责评价考核“划小核算单元”、且直接归属公司管理的营运会计岗位。在评价考核过程中，营运会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”，以及关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现问题，并迅速作出相应调整，确保各环节落实责任，达到最佳效果。对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。
(二)依靠信息技术手段，动态优化经营系统
1. 不断提升信息化水平，建立“信息系统”
主要建立日成本、日利润信息系统;成本预测系统;信息参考系统。使员工打开电脑就可及时了解当天的相关信息。
2. 动态优化“四个系统”
一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域(用户)的动态优化;二是生产系统对原材料和产品品种规格的动态优化;三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化;四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。
(三)加强组织领导，为创新经营管理提供组织保证
国有企业推行“划小核算单元”，是国有企业管理创新的战略举措，需要集团公司董事会、党委和经营班子高度重视，董事会、党委、经理层、监事会之间协调联动，实现整体统筹，全局谋划，领导有力，组织高效。
1. 建立“划小核算单元”推广领导小组
在集团层面，建立了“划小核算单元”运行领导小组。明确构建“划小核算单元”是一种常态化的经营管理措施。具体工作由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“划小核算单元”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作，集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“划小核算单元”具体落实部门。
2. 建立多级快速联动领导小组
集团内部各分公司、各部门分别成立了联动领导小组，建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果和产供销运用联动反应效果(反应速度、预判能力)进行综合评价，不断纠偏调整，确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。
3. 优化组织结构和业务流程
优化组织结构，进行扁平化组织调整，实现经理负责制。优化业务流程，主要优化“内部模拟法人”运行机制下的合同评审流程、标准加工单价管理流程、分公司工资分配审批流程等。
五、国有企业推行“划小核算单元”的意义
在管理实践中，已经有部分国有企业推行“划小核算单元”，进行改革创新，经营管理模式已作了重大调整，经营机制发生重大转变，并且创造了卓越的业绩，已经成为蜕变重生的“新国企”。国有企业推行“划小核算单元”的积极意义，体现在如下：
(一)极大调动了广大员工的主动性和创造性。国有企业构建和推行“划小核算单元”后，员工真正成了企业的主人，极大地激发了员工的积极性和首创精神，从被动的“要我干”转变为主动的“我要干”之自觉行动。管理创新、技术创新已经成为全员的自发性行为，不断追求成本的最优化。技术创新推动工序、工艺、生产方式不断变革，重大创新频出。
(二)员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强。国有企业在构建“划小核算单元”过程中，随着新的绩效评价考核体系和业绩导向的收入分配体系的建立，工资收入向对企业利润贡献大的班组、工序和个人倾斜，员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强，形成了“人人会算账、事事要算账、时时快算账”的主人翁氛围和全员经营理念，企业上下呈现良好竞争局面。
(三)进一步夯实了企业管理基础。“划小核算单元”机制的运行，进一步创新了企业核算机制、分配机制、考核评价机制和预算动态管理机制，形成了自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新机制，实现均衡发展。通过从预算、监测、评价、考核、分配等经营管理的各个方面构建基础管理系统，为企业管理现代化全面夯实了基础，有利于企业的持续健康发展。
(四)切实转换了企业经营机制
通过模拟法人运行机制、快速联动反应机制的建立和基础管理系统的加强，以变应变，能动经营，快速反应，多极联动，有效地应对了市场变化。进一步实现了“人员能进能出、干部能上能下、收入能多能少”和国有企业必须通过持续发展回报股东、回报员工、回报社会的目标。
(五)发展质量和效益明显提高，竞争力不断增强，企业步入快速发展轨道。
综上所述，国有企业构建和推行以“模拟法人、快速联动、应对市场、应对危机”为核心内容的“划小核算单元”机制，是科学发展观在国有企业中的具体生动实践，不仅推动了国有企业的科学、快速发展，而且最重要的是，成功地探索出了一条国有企业乃至现代企业在市场经济条件下的经营之道，是破解国有企业体制沉疴的必由之路。
文/迪凯(首席顾问)
