破解HR管理难题的策略
——企业素质能力模型建设的一般思路与难点解析
中略认为，素质能力模型(Competency model)是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列不同素质能力要素，及其可测量的等级差异的组合，包括知识、技巧、品质和工作能力等。通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
以素质能力模型为核心的人力资源管理体系与企业发展战略目标紧密结合，通过提升员工个人的素质能力水平增强组织核心竞争力，支撑企业战略目标的最终实现。
素质能力模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力。通用能力是指是公司内对员工行为的要求，是公司企业文化的表现，体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下独特的能力大多是针对岗位来设定的。
根据“冰山模型”与“洋葱理论”，素质能力是指与高绩效具有因果关系包括动机、特质等一些内在的“意图”以及外显的能力，由于意图是通过特定的行为方式表现出来的，因此岗位素质能力通常是指与高绩效具有因果关系的能力行为特征。
中略认为，各企业在进行素质能力模型设计时应深入分析其社会属性、生产经营属性以及价值实现过程，以确定企业素质能力模型的维度与模型要素与企业实际相适应。
广州中略在大量的项目实践操作经验基础上，总结了企业素质能力模型建设的一般性操作思路，一般来说，主要有3个步骤，如下图所示。
其中，难点有三个：素质能力模型的要素选取、素质能力要素定义与分级描述、素质能力模型与岗位的匹配。
难点一：素质能力模型的要素选取。中略认为，要素必须根据企业特有的社会责任属性、经营属性与企业发展的要求等方向来综合考虑进行选择，在选择过程中要充分考虑企业领导、中层、员工的意见，既要考虑现在的情况，又要兼顾未来的需要。以某供电企业为例，中略依据多年对电力行业的深入研究与了解，根据供电企业特有的社会责任属性、电力生产经营属性与电力企业发展的要求，将供电企业素质能力模型从以下三个维度进行设计。通过剖析公司核心价值观/发展战略/企业文化，对供电企业核心功能进行深刻解析，分析岗位职责，结合BEI关键事件访谈信息，同时借鉴国内外行业企业先进经验研究成果，选取确定素质能力模型三个维度的核心能力要素。
难点二：素质能力要素定义与分级描述。在项目实践中，这部分的内容往往是需要花费时间最多的内容，也是让项目成员头疼的内容。根据中略的项目经验，这部分内容的实现，需要注意以下几点：1、标杆选取要以民主的方式进行，员工来决定谁是标杆，在能力描述完成之后，每一级基本能做到有现有员工可以对应，让员工评估，这样做的好处是能力描述不仅仅落在纸面上，更落在的具体的榜样和标杆身上，对员工的示范作用和激励作用才能真正体现出来;2、不求分级描述的“完美”和“完整”，但求“存在”与“关键”，“完美”意味着每一级和每一级之间都有明显的理论上的区分，“完整”意味着每一级能力描述是完全的，涵盖了所有行为项的;“存在”意味着每一级能力的区分以企业的实际情况为准，而不以理论为准，每一级都能找到对应的员工，“关键”意味着能力的行为项也许不是完整的，只要有关键行为描述使得级别得以区分就是可行的;3、尽量以“能做什么”而不是“做的程度”来进行能力级别的描述，减少“了解、熟悉、精通”等词语的应用。示例如下：
难点三：素质能力模型与岗位的匹配。根据岗位分级分类结果将岗位与素质能力模型进行匹配时，须要遵循一定的规律进行：岗位越复杂，岗位相对重要性越高，对岗位具备的素质能力要求越高;岗位管理层级的高低，决定岗位具备的通用能力级别的高低;相同类别的岗位群体应具备相同的专业能力，其能力级别的高低与其专业相关性的紧密程度有关。
将素质能力模型与各类岗位进行分级匹配以明确各类岗位所需具备的标准能力，即在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。在实际判别时，一定要进行广泛的调查研究、人员访谈，匹配的成功度跟匹配本身的合理性有关，更跟获得的人员的支持率有关，从一定程度上讲，匹配过程是一个主观的过程，而不是一个客观的过程，这并不违背素质模型在职业发展通道、培训体系中的作用发挥。
文/张高学(高级顾问)
