中小企业作为在当前人才争夺日益白热化的市场环境中，处在起步或成长阶段的小公司，随着业务的快速发展，规模的不断增大，亟需各方面的人才补充，特别是一些中小企业
面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合等情况时，仅靠内部培养和提拔员工可能在短期内无法解决困境的情况下，大量职业经理人空降企业势必是一种必然的选择，但是企业与空降经理人分分合合的闹剧每天都在上演，企业与空降经理人“婚姻破裂”的结局，一方面是中小企业的“挥泪”时刻，另一方面成为职业经理人痛苦的回忆。有老板就说“这些空降兵不是水土不服，就是‘忽悠’几下走人了，真是伤不起啊”;还有些老板诉苦说“不请职业经理人是等死，请职业经理人是找死”，话可能有点偏激，但个中滋味只有当事人才能体会。
基于中小企业的特殊情况，空降兵的选择和管理失败，相比与普通员工，这些人的流动将会给企业带来惨痛的教训，造成不可估量的损失，不仅包括招聘和薪酬成本的损失，还包括公司战略制定和执行受挫、市场机会丧失、员工士气下降、股东和员工不满等等。因此对引进空降经理人的风险管控是中小企业面临的一大挑战。
之前很多文章都是介绍职业经理人在空降企业后如何应对、成活，把握话语权等内容，在此不在赘述。本文主要站在中小企业角度阐述空降经理人的风险管控之道。
明确目的，慎重引进
1、明确引进目的
在国内企业中，有这么几种情况下企业引进空降兵：1)企业发展出现问题内部人解决不了，企业需要挽救时;2)企业需要大跨步发展时;3)高层离职;4)虚荣和跟风，别人空降咱也空降，跟时髦，目的不明确，这种情况在民营企业居多。
不管在什么情况下，企业必须明确自己引进职业经理人的目的是什么，如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。因为短期的目的适合短视的人，企业首先面临的问题是找不到合适的人—“大腕儿”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成绩可能反而添乱。
企业引入空降兵的正确的目的应该是需要空降兵的知识和能力去进一步提升企业的业绩，这样，有目标，有对企业现有能力的基本判断，基本明确空降兵能力与企业目标之间的关系，这对双方成功合作实现双赢是一个良好的基础。
2、考虑文化、价值观匹配
企业文化对公司经营业绩和员工行为的影响越来越受到公司高层管理者的重视，而且企业文化总是会贯彻最高管理者的经营理念和价值观，内涵单调、包容性不足、单一意志突出是在人治色彩较浓的公司的企业文化的共同特点。
一个企业的企业文化具体表现在企业目标，企业经营理念，企业的规章制度等上面。对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度安排不是很了解，导致“水土不服”，就无法很快适应并充分展开工作。再加上“空降兵”都是行业的顶尖级人才，身价颇高，过于的自信和踌躇满志，难免产生高高在上，刚愎自用的弊端，其本身也不愿意接纳和适应企业旧有的习俗，这些客观和主观的原因使得“空降兵”不能融入新的企业文化，也就无法全身心地融入到企业中。企业内部会还存在不明的潜规则，“空降兵”对这潜规则不清楚必然是一个大问题。
浙江一民企医药公司，主要是销售品牌处方药，找了个外企的区域经理来管华北区，管了几个月管死了，分析原因：1、外企是资源配备充分，一个齿轮套一个齿轮，执行好就行，民企是一人管很多事，需要综合技能高，但很锻炼人;例如他不会招标，搞不定招标就等于不能卖药;2、不适应文化。外企企业文化明确，什么事情都可以放在桌面上开诚布公地谈，民企模糊，反正老总什么工作方式什么工作态度我们就怎么样;3、不适应制度。外企什么事情都要依照流程环环相扣，民企很多制度没有那么细，这与公司规模有关，需要迅速出击，需要灵活，他整天看到制度上没有就不知怎么办，需要请示很多;4、管理上没有手段和方法。外企是制度管人，有些民企还达不到，所以管人要树立职务威信，要有很强的人际处理能力，对员工也是该软则软该硬则硬，工作是同事下来是哥们，把人管好很重要。旧有管理观念根深蒂固，个性化的，适应本企业的管理手段很少。
“道不同不相为谋”，所以在选择职业经理人是必须考虑他们是否适应一些民企文化和老板的做法：比如在管理决策上的反复无常，随意更改的承诺;不到最后一刻不会拍板决策，使空降兵们面对市场变化没有足够的准备而疲于奔命;有些老板习惯于隔级管理，也往往使空降兵也不知所措。
3、平衡发展规划匹配问题
企业不同的发展阶段需要不同的人才，因此引进职业经理人是需考虑企业的发展阶段、规划与人才的匹配。一般来说，企业的发展分为为创业、成长、成熟、衰退几个不同的阶段。下表就不同企业发展阶段特点考虑职业经理人引进情况分析：
创业期
特 点:企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性;企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚;企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性。在初创阶段，争取生存空间、开拓市场成为企业主要目标。
是否引进:一般不引进
成活率:很低
成长期
特 点:企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长企业组织形态走向正规化;机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用 。这一阶段企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。
是否引进:可以
成活率:高
成熟期
特 点:企业规模、销量、利润等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业有了一系列规范化的制度，高层更多的是思考战略性与全局性的问题，日常的管理都由中层与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。
这一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神。
是否引进:可以
成活率:较高
衰退期
企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失。员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流。
企业的战略重点在于创新，通过组织结构的再设计、企业管理制度创新、管理方法创新、企业价值链创新、人才管理的重整、改组高级管理层、引入新鲜血液、建立学习型组织等一系列改革措施，增强企业的活力和动力，培植出企业新的核心竞争力。
是否引进:可以
成活率:低
4、与团队匹配问题
在所有的企业发展过程中，几乎都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，如何让两者做到和谐相处，组成优势互补的完美团队呢?通过测评工具或其他途径了解空降经理人的个性、能力，管理风格与现有团队是否匹配，同时给给每个人应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲对于企业发展同样重要。因此，从企业角度来说，不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间;“守摊子”给老人，“创新路”给新人……在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。
5、责权利方面达成一致
空降兵往往满腔热情而来，意欲在新公司大展宏图，实现自己的人生价值，因而必须为其搭建实现人生价值的平台，这就需要给予他们明确的授权。不仅要让他们知道自己的任务是什么，权力行使的范围，边界是什么，而且也要让他的同事和主管了解这些内容，并通过制度来保证权力运行的顺畅。
企业需要冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多企业找到空降兵时以为是替企业引入了一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。由于空降兵“受宠”，这样很容易造成“外来人”的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。因此让企业被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，企业的下场也就不得而知了。
赋予空降兵相应的权责后，给予“空降兵”公平合理具有竞争力的利润回报，是激励“空降兵”忠于职守、再创佳绩必不可少的举措。
打造平台，协助着陆
企业引进高级人才一般是为了提高某一方面的竞争力，如果企业内部的基本管理问题都没有解决，提升竞争力就无从谈起了。
因此，搭建一个良好的管理平台是引进的基础。企业首先应该自身解决一些基本管理问题，包括决策和管理机制，内部沟通机制，基本制度建设和执行，企业文化，小团体现象等内容，因为这些往往不是一两个“空降兵”能够改变或解决的问题。只有塑造健康、开放的企业文化，建立基本的制度体系，保证内部公平和员工高昂的工作士气，才能充分发挥引进人才的作用，为高级人才创造良好的环境。打造平台不是一蹴而就的事，有时候企业借助第三方咨询机构共同建设是一个不错的选择。
空降职业经理人是否能安全着陆，取得信任，平台建设是一个基础，但老板自身的问题也是一个不可忽视的因素。老板自身的问题大致有四个方面：一是急功近利。老板把职业经理人请到企业，恨不得他们能立马就大展身手，解决掉企业存在的许多问题，全然不尊重客观实际，缺乏应有的认识和耐心。二是授权不足。往往职业经理人走马上任后，老板口上说得很响，但实质却把权力攒得紧紧，既要职业经理人去做事，却不能给予足够的权能，以致力职业经理人在开展工作时多有掣手。三是配合不够。职业经理人来了，只是做事的，但老板却一任家族中人势力林立，创业元老据功自傲，朋党纷争，政治内斗，不把应有的人事给铺排好，腾出足够的空间给职业经理人施展。不仅如此，职业经理人在开展工作需要老板出面解决，但老板却不能尽好自己的职责，一副资本决定一切的模样。四是期望过高。职业经理人来了，老板便把许多工作都仍给他，期望他有足够的神经妙算、灵丹妙药，一一加以解决，不能正视职业经理人的作用与价值。
有些中小企业老板引进职业经理人会有另外一番考虑：
1)需要“坏人”的时候。 企业时间长了，肯定会沉淀下一批没有什么价值的人，或者死活不长进，或结党营私，或人在心不在，或人浮于事或抱残守缺抗拒变革等等。让人资砍吧，说不定就是砍自己。老板自己砍吧，于心不忍或者没有经历。这时候“坏人”就该上场了，他的目标就是摘除没有生气的鱼桶里的死鱼，毒鱼，超慢鱼并当做一条“鲶鱼”把多数的慢鱼给赶的活蹦乱跳起来而已。这时候空降兵要高调而不是低调，在有充分的堂而皇之理由的前提下进行变革和考核，自然这时候的反对意见少不了，但因有老板撑腰维持一段时间没问题，但如果得罪人太多，民怨沸腾，老板要权衡轻重时候一般牺牲的是这位“空降兵”哥们，见过几个基本上是鹬蚌相争，老板收拾残局。
2)为了打击对手而挖角造成的空降。
3)策略收购或策略部门、新部门建立而进行的空降。
4)老板头脑发热招来的空降。
5)派系斗争的空降。这点上空降兵多是老板的老部下或者同党，所谓同党，很多时候是临时拼凑的，可以按照地域，背景，血缘关系，老关系等等集合成不同的派别，如外企派，北方派，xx公司派等，这些空降兵从开始就不由自主当做棋子在走，身不由己，一损俱损一荣俱荣。
6)临时用。老板许诺非常优厚的待遇请你来开疆辟土，当你把他辅佐上正路了，往往也是你阵亡之日，过河拆桥卸磨杀驴。
如果老板动机不纯，空降职业经理人存活的几率则大大降低，这样其实也给老板带来了很多负面的影响及其他风险。但是也不乏很多老板为了引进职业经理人做了很多的铺路工作，为职业经理人大展拳脚扫清障碍，让他们满腔热情，挥洒自如。笔者曾咨询过的一个企业就做的不错，这家公司是一家是从事高端电源研发、制造的企业，产品主要应用于通信、军事、医疗、服务器、LED照明等可靠性要求很高的领域，发展了10多年，拟上市，为此需要引进职业经理人管理企业，为此老板在很早就认识了一位国内知名的通讯公司的高管，一直保持紧密的联系，在引进管理咨询项目的同时该经理人也空降企业任职总经理，在整个咨询过程中，很多重要决策均有该经理人作出，同时老板在不同场合维护该经理人权威，在项目过程中一位元老级高层，暂称其A，经常对项目是吹毛求疵，公司其他中高层也向项目组反映很多规章制度在职位高层面前就不了了之，得不到执行，A也不时与空降经理人冲突，因其管理的这部分业务在公司中比重较大，空降经理人也没有办法与其抗衡。老板在了解情况后，迅速根据咨询公司意见调整组织架构，成立几个事业部，让A的一名下属管理他负责的这个事业部，而A负责新成立的另一个事业部，这样既解决了空降经理人与企业内部元老级人物的冲突问题，空降经理人也有一个发挥才能的空间。
建立机制，规避风险
引进职业经理人，存活与否，都要建立约束和退出机制，规避用人失误可能造成业务和法律风险。
对职业经理人的约束一方面建立科学的绩效考核机制，业绩应该理性期待，不能急于求成，分为短期、中期、长期不同阶段，制定合理标准;另一方面设立退出机制，明确绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，使职业经理人有一定压力，不断地为提高绩效而努力。同时为了规避商业风险，企业还会与职业经理人确定保密协议和竞业限制协议。
在与职业经理人签订相应合同时最好请专业法律人士指导、参与，避免不必要的风险。
空降经理人与企业不能合作是常有的事情，离职经理人也是一种财富，建立良好的制度，用人性化的方式，给离职经理人留下良好的口碑，他们将可能成为公司最主要的“客户”。
广泛接触，建立渠道
有很多中小企业打造好了平台，老板观念上也有很大的提高之后，剩下来就是如何去物色职业经理人的问题了。职业经理人的寻找是一个长期的过程，企业可以从以下方面进行：
一是与猎头公司合作，让其寻找高端人才，减少寻找与甄别时间，但这种方法可能成本会高些。
二是企业自身建立人才库，需要时有针对性的选择。
三是老板广泛接触，如一些老板参加EMBA学习结识的同学，以及参加协会、专业展览接触的专业人员等等。
四是利用网络。网络时代很多职业经理人都有博客、微博以及加入了各种各样的社交网站，通过这些网络渠道了解、获取职业经理人是一个趋势，潮流。
中小企业空降经理人风险管控不仅需要企业领导人观念上有正确的认识，而且需要企业建立一套体系来打造平台，建立激励约束、退出机制防范风险，使企业与空降经理人合作成功，实现双赢局面。
文/刘必强 高级顾问
