著名企业家柳传志说：“高层管理者的三大核心任务就是定战略、建班子、带队伍”。笔者深以为然。而这一观点也日益受到中国企业家们的认同，战略、大局、规划、谋略……这些都已成为挂在企业高层管理者嘴边最耳熟能详的词汇。而关于战略到底是在讲什么，则仁者见仁、智者见智，见诸于各类书籍、电视、网络、报纸、论坛等的声音则是七嘴八舌、莫能一概而论。
那么，关于战略这一企业管理系统中最基本、也最重要的要素，谈论它我们到底是在谈论什么?什么才是比较到位、全面的战略主张阐述?如何来判断谈论是否抓住了战略的本质问题?以下笔者仅根据个人多年的从业经验，进行简单的剖析。
一、战略的本质是什么
关于战略的本质，笔者比较认同马云的观点“战略就是为了明天更好而战斗”。这一论点包括两个基本方面：制定战略的目的是为了企业的明天，关注重点不在于解决当下的现实问题;战斗是需要指示和套路的，而战略就是负责给出指示和套路。
以上观点高度概括了战略的本质和作用，而笔者认为一个相对完整的战略主张，应该至少包括如下四个方面：
(1)谈方向。企业要往哪里走，要在哪个领域进行发展，这是谈到战略首要谈的一个内容。而发展方向，简而言之就是企业“做什么、不做什么”的选择(即战略定位)，既要依赖于战略制定者对企业现状认识的客观性(我拥有什么?优势是什么?)，又依赖于其对外部环境判断的准确性(最好的机会在哪里?最大的威胁是什么?)。方向对头与否，是我们评价一个企业战略实施能否成功的首要要素。
(2)谈目标。这是所有企业家谈到战略最乐于提到的话题，一提战略，马上大谈宏图壮志，言者兴奋，听者振奋。其实，战略目标是在战略方向既定后的阶段性成果要求，它应该至少包括两个方面，首先是企业的愿景，也就会我要做到什么样，通常不用过于量化的指标来说明，而是给一个宏观的指引，如“五年内成为行业老大、十年内成为中国五百强”等。其次才是具体财务类指标在战略周期内的分解，如“经营目标、利润目标、市场地位”等。
(3)谈路径。战略发展的方向和目标既定后，接下来就是战略如何付诸实施，这需要有清晰的战略实现路径，也就是一般意义上的路线图。俗话说，言易行难，方向和目标的抉择固然不易，科学、合理地安排行动，保障目标的实现更是考验功力。一个完整的战略主张，必须要在战略实现的阶段和主要行动举措上要有所表白，否则就会流于夸夸其谈，而没有实现可能。
(4)谈保障。有了战略的方向、目标和行动方案，接下来还必须要谈到内部环境如何提供支撑，即战略保障。战略的成功从来都不是仅仅依赖企业家的决心和计划的，还必须构建一个能够支撑战略执行的内部环境，包括：组织模式、管理体系、运营体系、企业文化、人才队伍、核心流程、工作标准，及组织成员的认同。
二、企业如何评估自己的战略现状
一个企业如何评估自身的战略现状?这是“知己知彼”中的自我认知。
企业评估自己的战略现状，其意义是评判战略价值，即，战略是否与企业的内外部环境相一致;从利用资源的角度分析战略是否恰当;战略涉及的风险程度是否可以接受;战略实施的时间和进度是否恰当;战略是否可行。
企业如何评估自己的战略现状，具体方法如下：
(1)战略分析评估。
战略分析评估指运用SWOT分析法。评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。
(2)战略选择评估。
战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及到很多的评估模型。如定量战略规划模型、、战略规划评估模型等。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制订判断标准并打分最后计算出结果。针对不同战略方案可行性的研究，对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过计算机会与威胁的权重，并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。
(3)战略绩效评估。
战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。
战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对企业制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。
三、“战略”怎样才不会被束之高阁
中国企业从来都不缺乏战略，然而，众多的中国企业的战略管理却形同虚设。笔者在咨询实践过程中，每每问及企业家或高层管理者，许多企业高层都不约而同的否认自己的企业没有战略;若要继续追问，很快便发现许多企业家并不清楚“何谓企业战略”。
那些已经制定了清晰的“企业发展战略规划”的企业，由于对战略管理认知陷入误区，却无法使企业经营与管理紧密围绕组织战略目标达成而展开，结果，将企业战略束之高阁，企业的绩效激励与考核评价完全与战略脱节，更不用讲，在企业的内外部环境发展重大变化时，对企业战略做出相应的调整。战略与运营两张皮，为什么会这样?根源是“企业缺乏战略管理的专业人才”，领导不懂、下面的人也不懂;大多数企业的战略管理基本处于“荒芜”的状态。
那么，“战略”怎样才不会被束之高阁?
1)高层管理者要具有深刻的战略认知和战略意识;
2)高层需要对市场竞争、企业发展、可持续发展具有危机意识;在市场终端有一定的危机感，具有站在战略高度和顶层来解决问题的反思与习惯，高层对企业要履行战略管理的职责;
3)追求高质量的战略，避免战略陷入“假、大、空、泛”的境地。战略的“实施、落地和执行”，规划出有效的实施方案和路径，对战略实施所需要的内部资源和要素提出明确的要求;使战略发挥对经营、管理、市场竞争、企业发展的指导作用。
4)企业建设战略管理机制和管理体系，形成科学、规范和有效的“战略规划、战略决策、战略管理、战略修订、战略评估”的组织保障、职能保障和管理机制。设立了战略委员会，战略发展部，对委员会和职能部门应该怎么运作，具有科学的认识和规划，以及清晰的工作目标和考核标准。
一个企业需要战略。没有战略的组织，就是像没有大海中没有航标的巨轮，单靠经验主义航行，其触礁与覆灭只是时间问题;
一个人也需要战略。人的一生，如果丧失了“自我定位、职业规划、发展目标、行动方案……其人生必将丧失牵引和动力，其结果必将“顺其自然式的随波逐流”!
一个企业家如何扛起战略这杆旗帜?这是企业家的使命与天职。
文/周小杰 (高级顾问)
