【争鸣】：前段时间有一个声音，即，互联网冲击下，企业战略规划是件很不靠谱的事情，与其规划未来3-5年企业发展战略，不如从眼下开始，做好企业的产品设计。一些企业大佬们，甚至更乐于被人称为“产品经理”。
这个世界变化太快，甚至没有人可以准确的知道下一个变化会在哪里发生?但是，作为企业尤其是那些产业链布局过长的大中型企业，却更需要用互联网思维对这种可能的变化做出更为精准的预测和判断，并且做出战略性的选择。
互联网思维是企业创造全新价值的思维模式，互联网思潮正是从价值传递向价值创造渗透。那么，互联网思维下，企业如何战略转型?
一、互联网时代，传统企业为何焦虑
在现在的时代背景下，传统企业都遇到了很多不确定的商业现象。比如像小米这样的企业，三年半能做到300多亿销售规模，做到100亿美金的市值，让很多传统企业看不懂。比如联想30年的时间，市值只有100亿美金，诺基亚这样的企业100多年的历史，到现在市值也是100亿美金。所以，很多人看不懂，为什么小米能成长到这个样子。这就意味着传统企业，小米现在做手机、做电视，它能不能做房地产、能不能做其他的行业，对其他行业有所颠覆呢?所以，很多传统行业因为不了解互联网对传统行业的影响，所以，它会觉得很焦虑，它会去担忧这样的影响会不会发生在自己的身上。
对于这些传统行业应该怎样走出这种焦虑的恐慌之中呢，实际上也很简单，三步走。第一步，要明确或者要看得懂这波移动互联网的大势，对产业和企业有什么影响。第二步，要知道在这样的商业背景下，传统企业应该怎样走出去，路径是什么?战略、业务、组织应该怎样重新调整?第三步是要勇敢地、积极地拥抱这些互联网产品，投身到互联网的浪潮当中。
二、传统企业如何植入互联网思维，进行战略定位
在传统的工业化时代，企业的标准思维模式是大规模生产、大规模销售和大规模传播。但在互联网时代，传统企业生产、物流和营销所依赖的物质基础和技术基础受到了极大冲击。互联网的核心是将信息电子化，并在这个基础上完成存储和传输，由此大大提高信息传播的效率。信息技术飞速发展必然会走向“物联网，物体与物体间无缝对接，人与物整合。互联网思维包含了人、财、物三位一体的信息化、虚拟化思维模式、B2B模式。
目前，不少企业开始尝试用互联网思维来思考企业发展战略，除了抱定“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的信念外，企业还需要做到如下四点：
第一，从战略的高度，以互联网思维重建企业发展战略。互联网技术大大压缩了现实世界的变革周期和成本，在全面改造原有产业模式的同时，打造全新的线上线下协作世界。不过互联网思维不仅仅停留在电子商务层面上，电商只是涉及企业的销售或者业务层面，从整个公司的运作层面来看，它还不够涵盖互联网思维的本质。
第二，重构企业的组织体系，划小核算单元。互联网打通了全球的信息传输，那么企业的外部资源就可以在更大的范围内进行筛选，不仅任何硬件资源都可以全球采购，信息资源同样可以进行跨区域的组织。企业必须打破原来的行政考核机制下的资源分配办法，在内部组建产品经理负责制的经理人团队。可以考虑加快调整企业层级重组、互联网业务流程重组和工作协作方式改变，更注重以企业文化和新规则制定来凝聚企业的向心力，将大量分散管理的事业群、小事业部、甚至几个人的工作室，依据相应的规则、授权和利益分配模式，直接对接到企业内部平台以报备方式实现管理。
第三，树立用户至上的理念。虽然传统企业也强调顾客至上，但由于缺乏有效互动和消费者权利移交，所以只停留在表面上。而互联网时代的消费者已经反客为主，真正拥有了消费主动权。不少企业提供的是关系民生的公共产品，更应该主动将消费者利益放到第一位。可以考虑改变现有的产品研发和推广流程，强化以用户体验来推动研发和产品调整的内容。由于互联网企业会在产品还不够成熟时就推向市场，然后根据用户反馈不断完善，但同样一款产品，企业往往会先用较多时间内部研发，相对成熟时才正式公布，但此时往往已经被互联网企业抛在了身后。
第四，提升企业核心竞争力，以市场竞争来推动企业的互联网思维形成。一些企业之所以对互联网思维采取漠然的态度，很大程度上是因为缺乏市场有效的竞争。假如能够尽快打破垄断，让更多的企业(例如国有企业)投身到激烈的市场竞争中去，真正发挥市场在资源配置中的决定性作用，那么企业将会主动接受并运用互联网思维，从而使其在企业改革和发展中发挥更大的积极作用。
以互联网模式为主导，整合业界与自己的资源，打造完整的产业链，面对个性化用户，提供有着更佳体验的产品和服务，这是新商业模式下对所有企业的挑战。我们希望越来越多的公司意识到，企业战略定位要有互联网思维，活学活用互联网思维，可以冲破传统行业的藩篱，跟上互联网时代的步伐，应对快速变化的危机和挑战。
三、要从战略的高度，以互联网思维重建企业发展战略
互联网技术大大压缩了现实世界的变革周期和成本，在全面改造原有商业模式的同时，打造全新的线上线下协作世界。不过互联网思维不仅仅停留在电子商务层面上, 电子商务只是涉及企业的销售或者业务层面，从整个公司的运作层面来看，它还不够涵盖互联网思维的本质。
用户全流程参与，大数据等存储分析技术汇集用户智慧构建新的价值制高点 。互联网思维下，价值观念的转化:1)产品价值;2)客户需求;3)参与模式;4)服务模式;5)营销模式，但最为核心的是观念的转变。
互联网打破信息不对称，使得信息更加透明化，用户获得更大的话语权。在新的形势下，要求企业在更高层面上来实现"以客户为中心"，不是简单地听取客户需求、解决客户的问题，更重要的是让客户参与到商业链条的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，汇集用户的智慧，企业才能和用户共同赢得未来。
可以毫不夸张地说，互联网思维的核心就是用户思维，产品设计、极致用户体验和口碑传播等，都离不开用户的参与。但用户参与并不是简单的建设社区和论坛，而需要整个企业的管理模式、研发模式、技术架构等都适应这种新的模式。
四、互联网思维在企业具体运营中如何落实
可以从企业战略、业务流程、组织结构、绩效体系和企业文化等几个方面来入手。
(1)在企业战略层面。互联网思维下，对企业战略管理、战略实施与战略修订的周期、方法、策略都提出了更快、更高、更灵活的要求。
典型的案例就是海尔公司。海尔CEO张瑞敏近年来在不同场合阐述其互联网的思维，从“市场链”流程再造，到组织的“倒三角”等，海尔一直处在战略转型变革中，通过这一系列的变革，海尔的全球收入倍数增加。
海尔的成功都应归功于其战略的稳定性，而不仅仅是战术的灵活性，这两家企业也都不只是通过互联网建立了自己的优势，而是更多地依靠了独具创新战略眼光的企业家才能，以及严密一贯的商业战略规划，为企业做好战略定位，从而获得互联网思维下的战略优势。
当今互联网思维下的企业战略与以前有着本质的区别：首先是出发点不同，以前是产品，现在是客户，从产品设计到体验和品牌传播等全过程，都需要开放给客户参与;其次是企业战略的资源观不同，以前是以企业自身拥有的资源为战略能力的限制，而现在则是以能够合作的全球资源为企业战略边界;最后就是能够对客户需求变化作出及时反应的快速战略特色。
海尔不仅通过互联网建立了自己的优势，而且更多地依靠独具创新战略眼光的企业家才能，以及严密一贯的战略规划，为企业做好战略定位，从而获得互联网思维下的战略优势。
(2)在业务流程上。互联网思维下的业务流程与传统的业务流程相比，最重要的区别就是能开放给客户和合作伙伴，使他们有机会参与到其中以最终满足客户的需求，体现出快速、合作和开放的特点。参与并不是简单地建设一些社区或论坛，而需要企业的整个价值链中的各项活动都能适应这种新的模式。建立了这样的流程的企业其实就成为一个平台型企业了，在这个平台上通过与客户、供应商等各方的互动、协商、合作和整合来满足客户的需求。
(3)在组织结构上，大而全、等级分明的企业组织结构是很难贯彻互联网思维的。海尔公司在“市场链”流程再造的基础上，将“正三角”组织变为“倒三角”组织，并且将8万多人分为2000个“自主经营体”。无独有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布对企业组织进行扁平化调整，马云在一份发给全体员工的邮件中写道：“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’的小事业部来运营，我们希望给更多年轻的阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和团队、个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享，更加美好。”
无论传统企业海尔，还是互联网企业阿里巴巴，对企业组织所开展的去等级化变革，其结果就是在企业内部形成了一个平台机制，这种机制就保证了企业所有人员都盯着市场，共同协作，快速满足客户的个性化需求。也就是张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上总结的企业未来三个发展方向：企业平台化(即企业无边界)、员工创客化(即管理无领导，每个员工都是一个创客)、用户个性化(即供应链无尺度)。
海尔的日日顺物流就是企业平台化的一个典型样本，从原来只为海尔配送转变为为包括竞争对手在内的全社会配送，从原来的车、司机都属于海尔，到任何社会车辆和司机都可以从平台承接配送业务，从原来只有公司员工承担销售任务，到现在任何人都可以成为平台的业务员等等，真正地让企业的外部边界社会化了。
(4)在绩效体系上，为适应互联网时代碎片式的小订单和高频次的节奏，企业绩效体系最重要的体现就是快，落实到具体指标上就是周转率。与传统的企业每季将上千件的服饰陈列在货架上不同，著名时装品牌ZARA在较短的时间内仅上架少量产品，针对消费者的真实购买行为作出反应，迅速生产大量的畅销产品，同时直接剔除那些滞销的产品，这样不仅避免了库存，而且可以应对客户需求的快速变化。借助于这样的思维，ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
既要保证市场不缺货，又要避免库存，就像在薄冰上滑行一样，为了保证不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年来海尔的年度利润复合增长率达到38%，并不是因为其高利润率才获得如此高的收益率，而是海尔领会到了周转率的意义，海尔存货周转天数、营业周期明显低于同属家电行业的格力、美的，净资产收益率也高于后两者。这也被称为互联网思维下的迭代战略。
(5)在企业文化上，回顾过去，一批又一批成功的企业消失了，不是他们规模不够大，也不是他们资金不够雄厚，更多的是企业是否具备快速应对环境变化的思维，能否据此向自身已有思维模式发出强有力的挑战。
GE前总裁杰克•韦尔奇刚了解到怎样用便携式电脑发送电子邮件及使用Web浏览器后，立刻就被“钓”住了，回到公司不久，他就研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。公司要求所有员工、尤其是最基层的员工参与其中，因为他们最接近客户，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。韦尔奇回忆说：“每个人都在想着数字化，这对整个组织而言是一种固有思维的巨大转变。”
只有整个公司将传统的工业思维改变为互联网思维，并成为企业上下所有人的思维习惯，才能真正转型为具有互联网基因的企业。
